"Egoísmo o desinterés" en el Café Filosófico del Colegio de Médicos

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egoismoEl martes 4 de julio se realizará un nuevo encuentro del "Café Filosófico" del Colegio de Médicos de Santa Fe. En esta ocasión el tema de conversación será "¿Egoísmo o desinterés?. Hacia nuevas formas de concebir la sociedad". La coordinación estará a cargo del Doctor en Filosofía Federico Viola. La actividad es abierta a todo público y se entregan certificados de asistencia.

 

 

 


El próximo martes 4 de julio, a las 20.30 horas, se realizará un nuevo encuentro del "Café Filosófico" organizado por la Comisión de Biblioteca del Colegio de Médicos de Santa Fe.


En esta ocasión, el tema de conversación será "¿Egoísmo o desinterés?. Hacia nuevas formas de concebir la sociedad". En el inicio del encuentro, el Doctor en Filosofía Federico Viola, presentará el abordaje teórico del tema para luego abrir el debate que siempre se desarrolla en un clima de cordialidad y atención.


Como referencia para el tema de conversación se propone el texto: "El egoísmo es aprendido. Tendemos a ser cooperativos, a menos que pensemos demasiado", escrito por Matthew Hutson.


Esta actividad es abierta a todo público. Se entrega certificado de asistencia, y al finalizar se compartirá un brindis con los participantes.


Lugar: 9 de Julio 2464 de la ciudad de Santa Fe.


Federico Viola


Doctor en Filosofía (Universidad de Friburgo, Alemania), Licenciado en Filosofía (UNL, Argentina), Profesor en Enseñanza Cristiana y Filosofía (Instituto San Juan de Avila, Santa. Fe, Argentina). Entre 2013 y 2015 Docente en la Universidad de Friburgo. Autor del libro "Der Kairos der Liebe. Das Konzept der Gerechtigkeit bei Emmanuel Levinas" y de otras publicaciones académicas aparecidas en revistas científicas de Europa y América Latina. Áreas de interés: Ética, Teoría de la justicia, Filosofía del lenguaje, Nuevas tecnologías, TICs, Educación e informática.


El egoísmo es aprendido. Tendemos a ser cooperativos, a menos que pensemos demasiado.


Por Matthew Hutson (*)


Cualquier gente engaña a los impuestos, no hay misterio allí. Pero muchas personas no lo hacen, incluso si no las atraparan, eso es extraño. ¿No es así? Los psicólogos están profundamente perplejos por la conducta moral humana, porque a menudo no parece tener ningún sentido lógico.


Podrías pensar que deberíamos estar agradecidos por ello. Pero si pudiéramos entender estos actos aparentemente irracionales, tal vez podríamos alentar a más de ellos.


No es como si la gente no haya estado tratando de comprender nuestros instintos morales; Es una de las preocupaciones más antiguas de la filosofía y la teología. Pero lo que distingue al proyecto de hoy es la gran variedad de disciplinas académicas que reúne: no sólo la filosofía moral y la psicología, sino también la biología, la economía, las matemáticas y la informática. No se limitan a contemplar la racionalidad de las creencias morales, sino estudiar cómo funciona la moralidad en el mundo real, o no. David Rand de la Universidad de Yale simboliza la amplitud de esta ciencia, que va desde las ecuaciones abstractas hasta las intervenciones sociales a gran escala. "Soy una persona rara", dice él, "que tiene un pie en cada mundo, de la creación de modelos y de los experimentos reales y la construcción de la teoría psicológica".


En 2012, él y dos profesores de Harvard de la misma amplitud, Martin Nowak y Joshua Greene, abordaron una pregunta que ejercía la talla de Thomas Hobbes y Jean-Jacques Rousseau: ¿Cuál es nuestro modo por defecto, el egoísmo o el desinterés? ¿Tenemos todos instintos cobardes que debemos restringir por la fuerza de la voluntad? ¿O estamos básicamente bien, incluso si nos resbalamos a veces?


Recopilaron datos de 10 experimentos, la mayoría de ellos usando un escenario económico estándar llamado juego de bienes públicos. Se les dio dinero a grupos de cuatro personas, ya sea universitarios estadounidenses o adultos estadounidenses que participaban en línea. Se les permitió colocar parte de ella en un estanque, que luego se multiplicó y distribuyó uniformemente. Un participante podría maximizar sus ingresos al no aportar nada y simplemente compartir los beneficios, pero la gente suele dar algo. A pesar de la tentación de ser egoísta, la mayoría de la gente mostró desinterés.


Este hallazgo era una noticia vieja, pero Rand y sus colegas querían saber cuánta deliberación entraba en tales actos de generosidad. Así, en dos de los experimentos, los sujetos fueron instados a pensar intuitiva o deliberadamente; En otros dos, la mitad de los sujetos fueron forzados a tomar su decisión bajo presión de tiempo y la mitad no lo fueron; Y en el resto, los sujetos podrían ir a su propio ritmo y algunos naturalmente tomaron sus decisiones más rápido que otros. Si su viaje matutino es cualquier evidencia, la gente a toda prisa sería extra egoísta. Pero lo contrario era cierto: los que respondieron rápidamente dieron más. Por el contrario, cuando las personas tomaban su tiempo para deliberar o se les animaba a contemplar su elección, daban menos.


Los investigadores trabajaron bajo el supuesto de que los juicios rápidos revelan nuestros impulsos intuitivos. Nuestra intuición, al parecer, es cooperar con los demás.

 

Comportamiento egoísta viene de pensar demasiado, no demasiado poco. Rand recientemente verificó este hallazgo en un metaanálisis de 51 estudios similares de diferentes grupos de investigación.2 "La mayoría de las personas piensan que somos intuitivamente egoístas", dice Rand-basándose en una encuesta que él llevó a cabo- pero "nuestros experimentos de laboratorio demuestran que hacer que la gente confíe más en la intuición aumenta la cooperación. "


El impulso cooperativo no se limita a un entorno experimental artificial. En otro artículo, Rand y Ziv Epstein del Pomona College estudiaron entrevistas con 51 receptores de la Medalla del Héroe Carnegie, quienes habían demostrado un altruismo extremo arriesgando sus vidas para salvar a otros.3 Los participantes del estudio leyeron las entrevistas y calificaron a los medallistas de cuánto pensaban parecía intuitivo versus deliberativo. Y la intuición dominaba. "Estoy agradecida de haber podido actuar y no pensar en ello", explicó un estudiante universitario que rescató a una mujer de 69 años de un automóvil durante una inundación repentina.


Así que Rand hizo un fuerte argumento de que la gente es cooperadora intuitiva, pero consideró estos hallazgos apenas el comienzo. Una cosa es presentar una idea y algunas pruebas para ello: muchos investigadores anteriores han hecho eso. Es otra muy distinta describir y explicar esa idea de manera rigurosa y matemática.

 

Irónicamente, Rand pensó que podría hacer un mejor sentido de los seres humanos al apartarse de estudiar los reales.


La abrumadora mayoría de las teorías psicológicas son verbales: explicaciones de las formas en que las personas actúan usando el lenguaje cotidiano, con quizás algunos términos de arte arrojados.


Pero las palabras pueden ser imprecisas. Puede ser cierto que "la cooperación es intuitiva", pero ¿cuándo es intuitiva? ¿Y qué significa exactamente "intuitivo"? La confusión de las ideas psicológicas las hace difíciles de probar. Si un resultado experimental no se ajusta a su teoría de la conducta humana, puede manipular las definiciones y afirmar que tenía razón desde el principio.


Rand ha tratado de crear modelos cuantitativos. "La ciencia trata de desarrollar teorías", dice, "no de desarrollar una lista de observaciones. Y la razón por la cual los modelos formales son tan importantes es que si tu meta es la construcción de la teoría, entonces es esencial que tengas teorías que estén claramente articuladas y sean falsificables ".


Para ello, ha desarrollado simulaciones por computadora de la sociedad, The Sims, básicamente. Estos modelos representan colecciones de personas individuales descritas por "agentes" de la computadora, algoritmos que captan un paquete específico de rasgos, como una tendencia a cooperar o no.4 Usted puede hacer experimentos controlados sobre estos ciudadanos computarizados que serían imposibles o no éticos de hacer Con personas reales. 5 Puede dotarlas de nuevas personalidades para ver cómo les iba. Usted puede observar los procesos sociales en acción, en escalas de tiempo que van desde segundos a generaciones, en lugar de simplemente tomar una instantánea de una persona o grupo. Usted puede ver la propagación de ciertos comportamientos a través de una población y cómo influyen en otros comportamientos. Con el tiempo, los patrones que surgen pueden decirte cosas acerca de la interacción social a gran escala que un experimento de laboratorio con algunas personas reales nunca pudo.


Uno de los primeros modelos de este tipo, a principios de los años setenta, estudió la segregación de la vivienda.6 Representaba una ciudad como una cuadrícula de 16 por 13 cuadrados, poblada por dos tipos de personas: estrellas y círculos. Cada estrella se movería a la ubicación más cercana en la que por lo menos la mitad de sus vecinos también eran estrellas, tenía un ligero sesgo de estar entre otros similares. Circles hizo lo mismo. Incluso estos suaves prejuicios condujeron rápidamente a una severa segregación, con todas las estrellas y todas las regiones del círculo del tablero, una división mucho más extrema que cualquier agente buscado. El investigador, el economista Thomas Schelling, utilizó su modelo para ayudar a explicar la segregación racial en las ciudades americanas.


Un vecindario puede astillarse en parches homogéneos incluso cuando los residentes individuales apenas tienen prejuicios. (Por supuesto, en realidad, la segregación también refleja el racismo puro y las políticas explícitas de exclusión.) El trabajo de Schelling se convirtió en un estudio de caso de cómo el comportamiento colectivo de un grupo puede divergir de los deseos de cualquier agente.


Estos modelos también se han utilizado para explorar la cooperación. En un artículo influyente en 1981, el politólogo Robert Axelrod programó a los agentes para que jugaran un juego simple llamado Dilema del Prisionero.7 Dos jugadores tienen que decidir si cooperan o traicionan al otro y reciben puntos basados en sus elecciones. El sistema de puntuación se establece para imitar un dilema esencial de la vida social.

 

Juntos, los jugadores se desempeñan mejor si ambos cooperan, pero cada uno puede maximizar su propio resultado individual, a expensas del otro, actuando egoístamente. El juego toma su nombre de un escenario en el cual la policía interroga a dos ladrones, ofreciendo a cada uno una recompensa por rastrear a su cómplice. Los ladrones no son capaces de comunicarse para llegar a una decisión conjunta; Tienen que tomar sus decisiones de forma independiente. Actuando racionalmente, cada uno de ellos debe ser el otro. Pero cuando ambos actúan "racionalmente", en realidad terminan con el tiempo de cárcel más combinado.


El juego se vuelve más interesante -y más análogo a la vida real- cuando juegas varias rondas con el mismo compañero. Aquí, la cooperación repetida es mejor no sólo para ambos socios como una unidad, sino también para cada uno individualmente. Aún así, puedes cruzar de vez en cuando a tu pareja para obtener puntos adicionales, sin embargo, siempre y cuando no provoque una traición posterior.


¿Cuál es la mejor estrategia, entonces? Para averiguarlo, Axelrod solicitó las estrategias del Dilema del Prisionero a matemáticos, biólogos, economistas, científicos políticos, informáticos y físicos de todo el mundo. Axelrod programó sus agentes computarizados con estas estrategias y los hizo jugar un torneo round-robin. Algunas estrategias eran bastante sofisticadas, pero el ganador era un simple llamado tit-for-tat.


Tit-para-tat se asemeja a la reciprocidad humana. Comienza con la cooperación y, después de eso, hace lo que el otro jugador hizo en la ronda anterior. Un agente que usa la estrategia extiende primero una rama de olivo. Si su oponente reciproca, sigue cooperando. Pero si su oponente lo cruza, el agente tit-for-tat rescindirá su ofrenda de paz hasta que su oponente haga las paces.


Al combinar la tentación a corto plazo de ser egoísta con los beneficios a largo plazo de la colaboración, el dilema del prisionero es un modelo ideal para la cooperación humana, y Rand ha construido sobre el trabajo de Axelrod para entender por qué la evolución podría haber favorecido el desinterés intuitivo.


Rand y su estudiante de posgrado Adam Bear consideraron una variante del Dilema del Prisionero en el cual los enfrentamientos eran de un solo disparo o de múltiples rondas, elegidos al azar.8 Los agentes computarizados se enfrentaron a una dura elección. De una sola vez, anotarían más puntos traicionando a su oponente, mientras que en el juego repetido la cooperación tenía más sentido. Sin embargo, la incertidumbre dejó en claro qué estrategia era la mejor. Rand y Bear a continuación, añadió un giro. Un agente podría optar por pagar algunos puntos al comienzo de un encuentro -presentando los esfuerzos de deliberación- para averiguar qué tipo de enfrentamiento se enfrentaría, para que pudiera adaptar su estrategia.


El agente tenía que decidir si la ventaja de la presciencia superaba su costo. El precio de la propina variaba al azar y cada agente estaba programado con un precio máximo que estaría dispuesto a pagar; Si el precio excedía esa cantidad, el agente no recibió información anticipada y en su lugar eligió un comportamiento predeterminado, siguiendo su "intuición". De esta manera, la simulación permitió diferentes tipos de personalidad. Algunos agentes cooperaron intuitivamente, otros intuitivamente traicionados. Algunos ocasionalmente deliberaron, otros no.


¿Es útil la deliberación? Eso no es inmediatamente obvio. El pensamiento intuitivo es rápido pero inflexible. El pensamiento deliberativo puede lograr mejores resultados pero requiere tiempo y energía. Para ver qué estrategia sobresalía a largo plazo, el modelo de Rand y Bear simuló un proceso de evolución. Una gran cantidad de agentes jugaban el juego entre ellos y proliferaban o morían dependiendo de lo bien que lo hicieran. Este proceso puede modelar la evolución genética o la evolución cultural, en la que los jugadores débiles no mueren realmente, sino que simplemente adoptan estrategias más fuertes a través de la imitación.


Típicamente, una estrategia barrió la población y reemplazó las alternativas. Esta estrategia victoriosa dependía de los parámetros precisos del juego. Por ejemplo, Rand y Bear variaron la probabilidad de que los enfrentamientos fueran de una o varias vueltas. Cuando la mayoría eran multi-redondos, los agentes ganadores incumplieron a cooperar pero deliberaron si el precio era correcto y cambiaron a la traición si encontraron que estaban en un juego de un tiro. Pero cuando la mayoría eran un solo disparo, los agentes que prevalecían ya no estaban dispuestos a pagar para deliberar en absoluto. Simplemente cruzaron a sus oponentes. En otras palabras, el modelo produjo una cooperación cautelosa o una traición inflexible.


Este resultado fue notable por lo que faltaba. Agentes que siempre cooperaron por lo general murió completamente. De la misma manera, casi ningún conjunto de parámetros de juego favoreció a los agentes que incumplieron la doble trama, pero a veces estaban dispuestos a deliberar. Bear y Rand se quedaron mirando esta asimetría durante varias semanas, desconcertados.


Finalmente, tuvieron un gran avance. Se dieron cuenta de que cuando su defecto es traicionar, los beneficios de deliberar, al ver la oportunidad de cooperar, son inciertos, dependiendo de lo que haga su pareja. Con cada socio cuestionando el otro, y cada socio que factoriza en el cuestionamiento del socio de sí mismo, la sospecha compone hasta que no hay beneficio percibido de deliberar. Sin embargo, si su defecto es cooperar, los beneficios de deliberar - igualmente actuando egoístamente se acumulan sin importar lo que haga su pareja, y por lo tanto la deliberación tiene más sentido.

 

Por lo tanto, parece que hay una firme lógica evolutiva para el instinto humano de cooperar, pero ajustar si es necesario-confiar pero verificar. Normalmente cooperamos con otras personas, porque la cooperación nos trae beneficios, y nuestras mentes racionales nos permiten descifrar cuando ocasionalmente podemos ganar actuando egoístamente en su lugar.


El modelo también ata un extremo suelto de los estudios anteriores de Rand sobre los juegos de bienes públicos. En esa investigación, la presión del tiempo hizo que algunas personas cooperaran más, pero nunca causó que nadie cooperara menos. Esta asimetría ahora tiene sentido. Las únicas personas que hubieran mostrado que el comportamiento eran aquellos que estaban dispuestos a deliberar, pero incumplieron la traición; La presión del tiempo pondría de manifiesto sus inclinaciones maquiavélicas. Evidentemente, esas personas son raras. Si alguien es profundamente egoísta, la deliberación racional sólo los hará más. Y el modelo evolutivo muestra por qué. Los desertores que tienen escrúpulos son rápidamente vaciados por la evolución genética o cultural.


Referencias


1. Rand, D.G., Greene, J.D., & Nowak, M.A. Spontaneous giving and calculated greed. Nature 489,
427-430 (2012).
2. Rand, D.G. Cooperation, fast and slow: Meta-analytic evidence for a theory of social heuristics
and self-interested deliberation. Psychological Science Forthcoming (2016).
3. Rand, D.G. & Epstein, Z.G. Risking your life without a second thought: Intuitive decisionmaking
and extreme altruism. PLoS One 9, e109687 (2014).
4. Smith, E.R. & Conrey, F.R. Agent-based modeling: A new approach for theory building in social
psychology. Personality and Social Psychology Review 11, 87-104 (2007).
5. Smaldino, P.E., Calanchini, J., & Pickett, C.L. Theory development with agent-based models.
Organizational Psychology Review 5, 300-317 (2015).
6. Schelling, T.C. Dynamic models of segregation. Journal of Mathematical Sociology 1, 143-186
(1971).
7. Axelrod, R. & Hamilton, W.D. The evolution of cooperation. Science 211, 1390-1396 (1981).
8. Bear, A. & Rand, D.G. Intuition, deliberation, and the evolution of cooperation. Proceedings of
the National Academy of Sciences 113, 936-941 (2016).
9. Peysakhovich, A. & Rand, D.G. Habits of virtue: Creating norms of cooperation and defection in
the laboratory. Management Science 62, 631-647 (2016).
10. Jordan, J.J., Hoffman, M., Nowak, M.A., & Rand, D.G. Uncalculating cooperation as a signal of
trustworthiness. Available at SSRN. (2016).

 

(*) Original en Ingles: http://nautil.us/issue/37/Currents/selfishness-is-learned